O poder do hábito – caminhos para uma liderança que inspira | Espiritualidade nos Negócios

O poder do hábito – caminhos para uma liderança que inspira

A prática de uma liderança inspiradora e mobilizadora se tornou uma espécie de Santo Graal entre os executivos. Todos, sem exceção, ou buscam um chefe assim ou esperam ser reconhecidos desta forma por seus subordinados. A questão é: para chegar lá, poucos estão dispostos a resolver um dos principais desafios que se interpõe no meio do caminho – a mudança verdadeira de hábitos. Tolstói resumiu o problema todo em uma frase que ficou célebre: “Todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo”. O lado positivo da história é que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo. É o que pensa James Hunter, autor dos best-sellers “O Monge e o Executivo” e “Como se Tornar um Líder Servidor”. Tudo depende de um comprometimento verdadeiro da pessoa com o autoconhecimento e a mudança de hábitos.

“Ações se tornam hábitos. Hábitos se tornam seu caráter. Seu caráter se torna seu destino. Nós nos tornamos o que praticamos repetidamente. Liderança é uma habilidade aprendida”, disse Hunter à Época Negócios em sua recente passagem pelo Brasil, onde veio lançar seu novo livro, “De Volta ao Mosteiro”. Nesta obra, John Daily, o protagonista do livro anterior, retorna ao mosteiro a fim de descobrir onde falhou ao tentar colocar em prática os aprendizados sobre liderança que havia adquirido.

“Há uma distância entre o que nós precisamos ser, como líderes, e o que nós somos, de fato. As lacunas entre essas duas coisas são as suas questões”, afirma Hunter. Estas lacunas mal resolvidas, que, invariavelmente, preferimos evitar, são justamente os maiores empecilhos à mudança de hábitos necessária à transformação de uma liderança exemplar.

E não adianta dissimular e empurrar a sujeira pra debaixo do tapete, pois, de forma geral, as pessoas com quem você convive na empresa conhecem suas “questões”, sabem seus pontos fracos, assim como seus pontos positivos. Não existe segredo, por mais que a gente imagine que seja assim. O que acontece é que, via de regra, as pessoas têm uma autoimagem hipervalorizada sobre si mesmas – o famoso “ego inflado” -, que não corresponde à realidade ou à forma como são percebidas pelos colegas de trabalho. Por isto, manter as portas abertas para o diálogo, para dar e receber feedbacks é tão importante. Quando esta política existe na empresa ou o líder permite que aconteça, o feedback acaba sendo uma janela fundamental para a mudança de hábitos.

leadership

Líder xamã: catalisador da transformação
A importância da liderança pode ser verificada no desempenho das empresas reconhecidas notoriamente como inovadoras em suas respectivas áreas de atuação. De forma geral, quando falamos sobre empresas inovadoras, duas sensações costumam vir à tona: o sentimento de admiração seguido pela curiosidade – “mas o que essas empresas fazem para ser inovadoras e admiradas? Qual é seu segredo?”. Me arrisco a dizer que a resposta, até certo ponto, é óbvia: o diferencial está na liderança! Após fazer um estudo sobre organizações inovadoras com ações na bolsa de valores, que resultou na publicação do livro “Freedom Inc.”, o autor Isaac Getz constatou que todas as empresas que passaram por uma grande transformação organizacional tinham em comum um presidente ou uma liderança central com muita autonomia e coragem, e que, em algum momento de sua trajetória, todos haviam colocado o seu cargo à disposição para continuar fieis ao seu modelo de gestão.

Na opinião de Mauricio Goldstein, autor do livro “Novas organizações para uma nova economia”, tais líderes são catalisadores de transformação organizacionais e operam como xamãs. “Reconhecem as potencialidades da organização, seu campo invisível e ajudam a manter a conexão com os princípios e o propósito maior durante o processo de adaptação”. Maurício destaca, no entanto, que esta liderança é marcada por um paradoxo – a autonomia dada aos colaboradores e a liderança legitimada de baixo para cima. “A transformação só acontecerá de fato, caso o seu líder tome a decisão de tornar-se disponível e engajado e se comprometa, de corpo inteiro, com a jornada”, afirma no livro.

Aprendizados no caminho
A incorporação de novos hábitos pelos funcionários se espelha e acontece a partir da mudança de comportamento adotada pelo líder, e mediante a implantação de um novo paradigma de gestão. “Não se mudam as coisas lutando contra uma realidade existente. Para mudar alguma coisa, é preciso construir um modelo novo que torne o modelo existente obsoleto”, afirmava o visionário arquiteto Buckminster Fuller.

O caminho para esta mudança começa pela visão de mundo da organização, que por sua vez reflete no modelo mental adotado na gestão, nos hábitos e por fim nas práticas organizacionais. Neste ponto, a comunicação exerce papel fundamental, afinal, é a partir da abertura ao diálogo, da mudança do tom e da natureza das conversas internas que os funcionários percebem o comprometimento da alta liderança com uma nova cultura organizacional.

“O caminho da transformação é tão significativo para o aprendizado quanto o seu resultado final. Todas as ações e decisões tomadas precisam ser coerentes com o que se quer criar”, conta Goldstein. “Uma consequência é que as pessoas precisam ser convidadas a se engajar e nunca obrigadas a aderir. Se queremos maior protagonismo na organização, temos que saber muito mais como fazer perguntas que instiguem os colaboradores a refletir e a agir, do que oferecer respostas. A jornada já é a experiência da transformação em si, é um modelo do desejado ‘novo operar’ colocado em prática. Isso pede um movimento interior, um comprometimento e uma disponibilidade da própria liderança: nem a liderança, nem os colaboradores, nem a própria organização serão os mesmos ao final do processo. Todos se transformarão juntos”, conclui o autor.

Entrevista
James Hunter: “Nós nos tornamos o que praticamos repetidamente. Liderança é uma habilidade aprendida.”

james hunter

Seja qual for o cenário existente na sua organização, a transformação do líder passa, obrigatoriamente, pelo autoconhecimento, obtenção de feedbacks constantes e um desejo real de mudança. Como Hunter enfatiza, não há atalhos e nem mesmo livros mágicos (os dele inclusos) para a transformação. Palestras, vídeos, artigos e livros servem, no máximo, como um “empurrão”. O passo seguinte depende exclusivamente de você. Veja a entrevista completa que James Hunter concedeu à “Época Negócios”:

Por que é tão difícil agir como um líder servidor no dia a dia das empresas?
Porque nós somos criaturas de hábitos. Temos os mesmos comportamentos durante toda a vida. Um gerente de 30 anos de idade e dez de carreira, que não sabe reconhecer o trabalho dos subordinados, não os ajuda a agir com excelência, que permite a existência da mediocridade, está habituado a agir assim. Você realmente acredita que ele vai mudar porque leu meu livro? Ninguém nunca se tornou um líder melhor lendo meu livro ou assistindo às minhas palestras. Não há atalhos. Não existe um pó mágico. É duro mudar. Demanda muito esforço. Mas é possível. E esse esforço tem sido feito por um monte de bons líderes que conheço.

O que eles fizeram de diferente da maioria para ter sucesso?
Você tem que fazer a escolha e ter a disposição para mudar. Quando lê um livro, você tem alguns pensamentos, que podem se tornar ações. Mas, para isso, tem que decidir. Ações se tornam hábitos. Hábitos se tornam seu caráter. Seu caráter se torna seu destino. Nós nos tornamos o que praticamos repetidamente. Liderança é uma habilidade aprendida. Nós dizemos que acreditamos nisso, mas não sei se realmente acreditamos. Pense em um músico, um jogador de futebol ou de golfe. Você poderia aprender a tocar piano ou se tornar um ótimo jogador de futebol lendo livros sobre o assunto? Pode se tornar um jogador de golfe assistindo ao Tiger Woods jogar? Você até pode aprender sobre piano, futebol e golfe. Mas se quiser ter um ótimo desempenho nessas áreas vai ter que praticar. Muito. De novo e de novo.

O que exatamente tem que se praticar para ser um bom gestor?
Por exemplo, eu encontro chefes que não elogiam suas equipes. Nunca têm uma boa palavra para dizer aos funcionários. Isso não significa que esses líderes sejam más pessoas – eles só têm maus hábitos. O que podem fazer sobre isso? Podem definir que vão elogiar sinceramente duas pessoas por dia no escritório. Para gerenciar a mudança, no fim do dia, eles anotam em suas planilhas quem elogiaram e o que foi dito. São duas pessoas por dia, dez por semana, 130 a cada trimestre e 500 por ano. Eu vi líderes muito ruins se tornarem ótimos. Você acha que as pessoas não podem mudar? Estamos errados de pensar isso. Elas podem. O que está errado é pensar que isso é fácil.

Que outras ferramentas você sugere para haver uma mudança real de comportamento?
Sugiro três regras. A primeira é entender que todos nós temos questões. Há uma distância entre o que nós precisamos ser, como líderes, e o que nós somos, de fato. As lacunas entre essas duas coisas são as suas questões. Se você pensa que não tem questões, isso é mais uma questão. Aliás, é a pior de todas. A regra número dois é que todo o resto das pessoas sabe sobre suas questões. Você pensa que sua equipe não sabe? Pensa que sua família não sabe? Elas sabem. E se você pensa que não, faça uma pesquisa e eles vão lhe dizer. Pense no seu chefe ou nos professores ruins que tinha na escola, por exemplo. Todo mundo sabe quem são eles e o que fazem de ruim. Nós passamos metade das horas em que estamos acordados no trabalho. Você acha que existem segredos? Não há segredos. Regra número três: por que você não faz algo a respeito dessas questões? Por que não pega alguns feedbacks, faz um plano e, com isso, muda alguns comportamentos? Por exemplo, o líder senta em frente à sua equipe e mostra seu plano: “Vou trabalhar nessas questões. Porque vocês todos disseram que eu não os levo em consideração, que eu aceito mediocridade. Não vou fazer mais isso. Aqui está meu plano. E vocês têm permissão de vir ao meu escritório me falar quando me virem fazendo isso.” As pessoas levam a sério mudar nessas circunstâncias. Porque não há mais onde se esconder.

Mas falar a verdade para os chefes não é algo fácil. Até porque muitos dizem querer ouvir, mas algumas pessoas não confiam nisso. Sentem medo de sofrer punições se o fizerem.
Os líderes têm que descobrir maneiras de conseguir que as pessoas digam a verdade. Crie métodos anônimos, confidenciais, se for o caso. Quando presto consultoria às empresas, temos questões sobre os líderes que os funcionários respondem anonimamente: “Você confia no seu chefe? Ele é paciente? É educado? Sabe escutar? Ajuda as pessoas a atingirem a excelência? São líderes que você se sente seguro de seguir?”. As pessoas precisam de feedback. Eu conheço líderes que pensam que estão fazendo um bom trabalho, que as pessoas estão motivadas e gostam deles, e eu penso: “Ai, meu Deus. Você está de brincadeira?”. Tem um monte de líderes que não tem ideia de quanto as pessoas pensam mal deles. Eles precisam de feedbacks uma ou duas vezes por ano de toda a equipe, de seus pares.

Você disse que as pessoas não mudam lendo livros, mas já recebeu retornos de leitores que disseram ter mudado a partir da leitura de seus livros?
Algumas pessoas vão mudar apenas lendo o livro. Devo dizer isso. Mas só 10% delas, no máximo. Chamamos esses casos de reação emocional significativa. Eu recebo e-mails dessas pessoas: “Ai, meu Deus! Jesus… Eu vou mudar.”. E elas realmente mudam. Mas 90% de nós – eu incluído – precisam de um empurrão. Precisamos de um plano, de suporte, de alguém perguntando de tempos em tempos sobre seu plano.

Fonte: “Época Negócios” (entrevista)
“Novas Organizações para uma Nova Economia” – Maurício Goldstein
Autor do post (texto inicial): Fernando Ferragino

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