Funcionário feliz, lucro maior! E o papel decisivo da liderança nesse processo | Espiritualidade nos Negócios

Funcionário feliz, lucro maior! E o papel decisivo da liderança nesse processo

Cada vez mais, pesquisas, consultores e profissionais que se dedicam ao estudo das relações e comportamentos do mundo corporativo confirmam uma tendência: um ambiente de trabalho saudável e positivo, orientado à disseminação da felicidade dentro da organização, está diretamente relacionado à maior produtividade e lucro. Em outras palavras, a felicidade dentro da empresa é hoje um diferencial competitivo essencial para reduzir turnover, atrair e reter talentos, possibilitando inovação, criatividade e um desempenho acima da média da concorrência. O problema é: muitos líderes ainda não enxergam este cenário e, na contramão das melhores práticas organizacionais, continuam praticando uma gestão arcaica, que privilegia somente a cobrança e a punição, fazendo da vida de muitos profissionais um inferno, alimentado por emoções tóxicas, que se materializam na condição de estresse e doenças (para os funcionários) e prejuízo (para as organizações).

A liderança tem justamente papel-chave (e poder!) para determinar a escala de ambiente que oscila entre o purgatório e o paraíso. “Existem empresas, ambientes organizacionais, que são fábricas tóxicas de estresse. Isso pode ser tanto a característica do próprio negócio – trabalhar numa usina nuclear não deve ser fácil -, mas principalmente é pelo perfil das lideranças. Um dos grandes estressores no trabalho é o chefe. São as pessoas que têm poder e criam ambientes competitivos, conflituosos, de muita pressão, de muita exigência, de pouca validação do outro, de pouco feedback positivo. Eles precisam colocar em suas agendas a criação de um ambiente saudável”, afirma o psicólogo Armando Ribeiro, coordenador do Programa de Avaliação do Estresse do Centro Avançado em Saúde da Beneficência Portuguesa de São Paulo. “Funcionário saudável rende mais. Há uma necessidade de mudar a visão de que os colaboradores são apenas meio. Eles são parte do negócio. A ideia da valorização das pessoas é o que nos falta hoje”, declarou à Época Negócios.

armando ribeiro

Armando Ribeiro

Segundo o psicólogo, situações de estresse crônico – que acontecem quando o profissional passa a enxergar seu ambiente de trabalho como um lugar perigoso e ameaçador – trazem uma série de malefícios. Além de estar diretamente associado ao desenvolvimento de doenças, como infarto, depressão e AVC, que culminam no afastamento do funcionário do local de trabalho, muitas vezes durante um longo período de tempo, o estresse também está por trás de um outro problema grave não percebido e negligenciado por muitas organizações: o presenteísmo, que acontece quando o funcionário está presente apenas “fisicamente” na empresa (enquanto a mente e a alma vagam por outras dimensões). Ou seja, embora bata o cartão e cumpra o horário de trabalho no dia, a fadiga e o estresse mental fazem com que o funcionário não produza nada e tenha uma dificuldade enorme de tomar decisões. “O estresse muda nossa capacidade de enxergar as coisas com clareza. Quanto mais hormônios do estresse você produziu ou está produzindo, mais prejudicada fica sua capacidade de tomar decisões de forma racional e clara. São decisões mais impulsivas: compra, vende, demite, contrata. Isso sem sombra de dúvida acarreta perdas e prejuízos para as organizações”, conta Ribeiro.

Ambiente Competitivo vs Ambiente Cooperativo
A questão é que muitas vezes, esse estresse todo que recai sobre o funcionário é gerado propositadamente pela liderança, por fazer parte da cultura organizacional. É o que acontece, por exemplo, nas empresas que privilegiam um ambiente interno competitivo como forma de atrelar crescimento profissional ao alcance de metas agressivas entre seus profissionais. No longo prazo, este excesso de competitividade interna gera inimizades, quebra de confiança, problemas de comunicação, falta de alinhamento, egoísmo e recusa em compartilhar informações estratégias vitais ao caminhar da organização, uma vez que o entendimento que se tem é “não posso entregar o ouro ao meu inimigo, que está na baia ao lado”, e que na verdade deveria ser um companheiro (e aliado) de trabalho. Este tipo de política interna tende a ser, invariavelmente, um tiro no pé. “No mundo corporativo, o mais usual é premiar com bônus os executivos dispostos a sacrificar os outros para que eles e as empresas, supostamente, saiam ganhando. É um contrassenso”, avalia o antropólogo Simon Sinek, autor do livro “Por quê? – Como motivar pessoas e equipes a agir” e um dos palestrantes mais populares do TED.

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Simon Sinek

Para Sinek, não faz sentido reproduzir o clima externo de tensão e de medo no ambiente interno das corporações. Ele acredita que no lugar da competição, os líderes deveriam estimular a cooperação para construir bons resultados. “Quando as pessoas sentem que o líder faria qualquer coisa para se beneficiar, que ele mentiria para parecer melhor do que ele é, a resposta natural é paranoia e egoísmo. Quando os funcionários acreditam que o líder sacrificaria seu bônus para evitar para evitar demissões, eles se sentem seguros. A reposta natural é confiança e cooperação. O homem é um animal social e responde ao ambiente onde está. É por isso que o chefe deve criar um círculo de segurança em torno de sua equipe”, disse em entrevista à revista Exame.

É importante que as empresas disseminem uma cultura que permita e aceite o erro como parte natural de qualquer processo de criação e inovação, onde não haja o medo inerente de que um funcionário sofrerá retaliação ou punição caso fracasse em algo. “Se as pessoas temem perder o emprego porque apostaram numa ideia que não deu certo, elas vão, em vez de tentar inovar, gastar tempo e energia se protegendo. É instintivo: não nos permitimos oferecer nossas melhores ideias se estamos preocupados em nos blindar contra chefes ou pares que possam nos prejudicar”, argumenta Sinek.

“A culpa é do gerente”
Este clima pode trazer prejuízos financeiros enormes às empresas, atrelados geralmente à crise de imagem e quebra de reputação da marca no mercado. Um exemplo é o caso recente que ganhou as páginas dos jornais do mundo inteiro e envolveu o recall de 2,5 milhões veículos da GM – o maior da história -, devido à descoberta de um problema na ignição dos carros da marca. Conforme a jornalista Patrícia Valle relata em reportagem da Exame, o problema só foi descoberto depois que mais de 40 clientes morreram e mais de 50 se acidentaram nas estradas. Na época, a questão que veio à tona foi: como uma empresa do porte da GM demorou tanto tempo para descobrir e admitir uma falha tão grave na sua linha de produção? Ainda segundo Patrícia, meses de investigações internas posteriores descobriram que alguns profissionais da companhia sabiam da existência da falha, mas não reportaram às respectivas chefias com medo de levar a culpa por um erro que não cometeram e “ver as chances de subir na hierarquia ir pelos ares”.

Este clima constante de medo associado à angústia frequente de ter que bater metas cada vez mais agressivas está por trás da infelicidade de muitos profissionais nas empresas, em especial daqueles que ocupam cargo de gerência. É o que constatou uma pesquisa da consultoria de desenvolvimento de liderança Zenger/Folkman. Após ouvir 320 mil funcionários de diversas empresas em todo o mundo, os pesquisadores concluíram que supervisores e gerentes ocupam, com 46%, o posto mais alto no ranking de infelicidade corporativa, seguidos por analistas (31%), diretores (11%), outros (10,6%) e presidentes e vice-presidentes (1,4%). Entre os gerentes, as maiores causas por trás infelicidade estão associadas a:
1. Ter de bater metas agressivas – 68%
2. Cuidar da carreira dos funcionários – 53%
3. Assumir riscos excessivos – 52%
4. Dominar ferramentas complexas de gestão – 49%
5. Ser aceito pelo time – 49%

Pressionado entre as determinações que recebem da diretoria e o desafio de fazer com que sua equipe de subordinados compre a ideia e a execute da melhor forma possível, os gerentes também sofrem com a falta de treinamento. Segundo a consultoria Etalent, 85% dos gerentes novatos brasileiros não receberam treinamento formal. Ou seja, foram promovidos devido à competência técnica, mas não não foram preparados para gerir pessoas. Em casos assim, muitas empresas acabam perdendo técnicos excelentes e ganhando péssimos chefes.

ROI do funcionário feliz

ROIConfrontadas com os cenários descritos acima, muitas organizações se perguntam “ok, mas qual é o custo da mudança? Quanto custa ter funcionários saudáveis? E o que isso representa nas minhas metas e margens de lucro?”. O psicólogo Armando Ribeiro foi atrás dessas respostas e descobriu que cada dólar investido em programa de bem-estar gera um ROI de 6 a 12 dólares. “Cultivar relações no trabalho, ter momentos de lazer, aproximar família do ambiente do ambiente corporativo. São projetos que existem por aí de aumento de bem-estar e de felicidade e que trazem retorno altíssimo. Os funcionários querem ouvir o que eles podem fazer pra ser mais felizes. A empresa pode ajudar a desenvolver o funcionário como pessoa e não só como colaborador. Tem também cada vez mais pesquisas mostrando que a diminuição do estresse começa pela construção do seu escritório. A arquitetura do prédio, trazer lembranças da família, um vaso, ter janelas para o exterior. A gente saiu da savana, mas a savana não saiu da gente. Aquele cantinho do café às vezes é onde as conversas mais importantes acontecem. Por que não pode ser um lugar acolhedor?”, questiona.

Ao comparar a curva de retorno sobre investimentos da rede varejista americana Costco (reconhecida por uma gestão mais colaborativa) com a General Eletric (reconhecida por uma gestão mais competitiva entre os empregados), entre 1986 e 2010, Simon Sinek observou que as ações da GE costumavam se comportar como uma montanha-russa, ao passo de que as ações da Costco valorizavam de maneira contínua e registraram em 2010 o dobro do lucro da GE e da média das demais empresas listadas na S&P 500, da bolsa de Nova York. “James Sinegal, que fundou e deixou a presidência da Costco em 2012, sempre foi um executivo amaroso, que tratava seus empregados como se fossem da família e pagava bons salários. Diferentemente de Jack Welch, Sinegal e seu sucessor, Craig Jelinek, sempre pregaram a cooperação em lugar da competição”, conta Sinek.

Felicidade e plenitude no trabalho
Consultores e especialistas em gestão parecem concordar com uma coisa: precisamos mudar a forma como enxergamos e vivenciamos nossas experiências no mercado de trabalho. A felicidade no trabalho é sim um componente essencial para a geração de lucro, significado, realização pessoal e retenção de talentos. “A vida é uma só e tem que ser vivida da melhor forma possível. A gente deveria buscar esse sentimento de plenitude de preenchimento no trabalho, em casa, com os amigos, em viagens. Tenho muitas histórias de pessoas que esperam o ano todo para sair de férias. Elas estão deixando pra viver só nos 30 dias de férias. E os 11 outros meses do ano?”, provoca Ribeiro.

Considerado um dos mais renomados especialistas em gestão no Brasil, o professor e consultor Vicente Falconi concorda com essa linha de raciocínio. “As pessoas querem, essencialmente, duas coisas na vida profissional: ter felicidade enquanto realizam o trabalho e sentir que estão construindo algo importante para o mundo em alguma medida”, publicou em sua coluna, na revista Exame. Segundo Falconi, empresas incapazes de oferecer essa percepção aos funcionários têm em seus quadros jovens cada vez menos comprometidos.

vicente flaconi

Vicente Falconi

Falconi relembra um episódio de sua vida quando chegou a pedir demissão, ao perceber que que a empresa onde trabalhava não estava interessada em encarar a realidade e assumir o compromisso de mudar de verdade. “Em certa ocasião, há muitos anos, eu ocupava a cadeira de conselheiro de uma empresa, e o presidente do conselho de administração anunciou: ‘Vamos acabar como nosso programa de trainees porque é muito caro e, além disso, depois todo mundo vai embora’. Não acreditei no que ouvia. Aquela garotada estava estava deixando a companhia porque percebia que a liderança estava sem rumo. Não via perspectiva alguma de futuro. O jovem de hoje tem uma percepção muito grande de um ambiente ‘frio’. Ele não espera. Muda seu rumo – e faz muito bem de ser assim. Depois daquele episódio que presenciei na reunião de conselho, pedi demissão em seguida por esse e outros motivos. Senti que aquela empresa não valia mais o tempo de meus últimos anos de vida”, conta o professor.

Segundo Ribeiro, a satisfação com o trabalho é algo que não tem preço, não obstante as preocupações com o dinheiro que, lógico, todos temos. Para que o trabalho torne-se fonte de prazer, no entanto, ele chama atenção ao fato de que a liderança precisa mudar a postura exercida na gestão de suas equipes. “Satisfação no trabalho tem que ser preocupação da liderança. A liderança que quer bater metas, que quer atingir seus objetivos, tem que dar em contrapartida facilitadores para o bem viver. E é isso que a gente não vê acontecendo. Eu tiro teu sangue e acredito que pagar um salário é suficiente. A gente está vivendo uma mediocridade nesse sentido”, critica o psicólogo.

Assim como Ribeiro, Vicente Falconi também enxerga no ambiente de trabalho um local para sermos felizes e darmos vazão às nossas verdadeiras aspirações. “O trabalho tem de ser fonte de felicidade e crescimento profissional. Acredito, inclusive, que a função primordial de uma empresa não seja, definitivamente, dar lucro. A função de uma empresa é social. O lucro é a expressão de sua capacidade de realizar sua função social de forma produtiva. Quem não perceber isso não ficará com os melhores jovens – de qualquer idade”, vaticina o consultor.

Autor: Fernando Ferragino

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